О пре- и про-крастинации. Искусство все делать вовремя А. Лузин

О пре- и про-крастинации. Искусство все делать вовремя А. Лузин

В статье дается анализ двух экстремально различных подходов к решению проблем:  прекрастинация (стремление решить проблему в кратчайшие сроки, даже если нет достаточной готовности для этого) и прокрастинация (склонность откладывать решение важных проблем, из-за боязни совершить ошибку) и приводятся  рекомендации по нахождению оптимального, компромиссного подхода, который бы позволил решать проблемы наилучшим образом тогда, когда это действительно необходимо.


А. Лузин «А ваша компания устойчивая?»

Концепция корпоративной «устойчивости» (sustainability) приходит на смену концепции «социальной ответсвенности» (social responsibility) демонстрируя то, что учет экологических факторов, забота об окружающей среде и социуме не только не снижает, но и повышает конкурентоспособность и обеспечивает долгосрочное выживание компаниям.

Консультант и Главный конструктор Обсудили, как методы Agil и QRM помогают сокращать цикл подготовки производства в компании «Сеспель»

Консультант и Главный конструктор Обсудили, как методы Agil и QRM помогают сокращать цикл подготовки производства в компании «Сеспель»

Сотрудничество с компанией «Сеспель» началось с семинара по QRM в конце 2014 года. Затем был консультационный проект по совершенствованию производственной системы с целями:

  • Увеличить пропускную способность производственной системы.
  • Повысить стабильность выполнения заказов.
  • Сократить срок выполнения заказов.

Среди основных мер по выполнению поставленных задач была задача по сокращению сроков конструкторско-технологической подготовки производства (КТПП). В рамках консультационного проекта частично эту задачу
удалось решить за счёт изменения базового принципа проектирования основной продукции, а также изменения организации КТПП и взаимодействия продавцов и конструкторов.
Для читателей важно знать, что один из стратегических постулатов компании – принимать заказы с разнообразными запросами клиентов, что приводит к необходимости разработки конструкторской документации, включая проведение прочностных расчётов на большую часть заказов.

Алена Степичева  Размышления на тему: «Зачем?»

Алена Степичева Размышления на тему: «Зачем?»

В последнее время я все чаще сталкиваюсь с ситуациями, когда без ответа на вопрос «Зачем?» невозможно принять обоснованное управленческое решение. Или такие ситуации возникают все чаще или мое мышление поменялось…?

Для ответа на вопрос «Зачем?» нужно системное мышление – видение целого, понимание долгосрочных результатов и т.д. Но наше общество в целом (системно) не способствует развитию такого мышления – «клиповое» образование; общество потребления, где большинство покупок совершается эмоционально; постоянные изменения и высокая степень неопределённости, когда очень сложно прогнозировать что-то на долгосрочную перспективу и т.д.. Но мы забываем, что и это системные явления, просто за внешним проявлением, казалось бы, разрозненных фактов, тоже стоят законы развития и функционирования систем. И этого не видят не только рядовые сотрудники, но и первые лица компаний.

Думаете это какие-то отвлечённые от практики рассуждения? Ничуть….

Давайте возьмём актуальную для большинства борьбу за снижение затрат. Рентабельность бизнеса упала, нет больше сверхприбылей, а потому началась гонка за сокращение расходов. И решения принимаются самые поверхностные, на первый взгляд, самые очевидные – сократить каждую возможную статью – «копейка рубль бережёт» или «с миру по нитке- голому рубаха».

Однако, каков смысл этих пословиц? Первая, скорее всего о разумности трат, вторая — о сотрудничестве. Но как мы можем системно формировать у человека мышление разумности трат,  что выгодно нам – руководителям, когда человек выступает нашим сотрудником, и одновременно неразумного потребления у него же, когда он выступает нашим потребителем? А какое сотрудничество возможно, кода снижение затрат одними и выполнение своих показателей приводит к увеличению расходов других и невыполнению теми другими поставленных перед ними целей?

— Скажите, ЗАЧЕМ вычистили из цеха все запасы? — Но это потери, а они нам не нужны. Но зато, теперь будем ждать длительное время поставки любого болтика, без которого невозможно выполнение заказа. — ПОЧЕМУ болтик так долго ждём? – Нужно накопить достаточно заказов для поставки коробки (машины) болтиков, чтобы сократить затраты, связанные с закупками и выполнить показатели отдела закупок.

— ЗАЧЕМ сократили сотрудников? – Мы боремся за снижение размера фонда оплаты труда и повышение производительности. — А ПОЧЕМУ тогда выросли сверхурочные или текучка, а соответственно расходы на обучение и адаптацию? — А потому что люди не успевают выполнить работу в рабочее время.

— ЗАЧЕМ работу поделили на мелкие операции? — Мы чётко разделили работу на квалифицированную и неквалифицированную, и высокооплачиваемые специалисты не должны выполнять неквалифицированную работу. А для выполнения неквалифицированной работы мы наймём низкооплачиваемых сотрудников, создадим им рабочие места, выделим руководителя и ещё нужно решить вопрос с их полной загрузкой, а также с процессом постоянного их найма и отбора, поскольку это ненадёжная категория.

И такие ЗАЧЕМ и ПОЧЕМУ можно задавать к абсолютному большинству принятых решений, и разумного ответа чаще всего не находится. «Спасает» только то, что такие вопросы задавать некому. Чтобы они появились, нужно системное мышление, а его нет. Вот и довольствуемся локальными результатами.

При этом манипулируют, хорошими по своей сути подходами и инструментами, чтобы обосновать свои решения, например,  бережливое производство, управление затратами и т.д. И опять же потому, что системность и ответ на вопрос «Зачем?» выведен за рамки этих подходов и является их контекстом.

Можете сказать, что, видимо, по-другому нельзя, раз большинство так делает и ведь выживает. Но этому опять есть системное объяснение – стадии развития рынков и отраслей. Во-первых, хочется не только выживать, но и развиваться; а во-вторых,  любая стадия жизненного цикла системы не вечна, а мы знаем, что уж сейчас-то все меняется очень быстро. И умение быстро адаптироваться и реагировать на изменения является системной способностью организации.

Жили — были не тужили, а тут вдруг QRM. Денис Заикин

Жили — были не тужили, а тут вдруг QRM. Денис Заикин

Размышления управленческого консультанта о проблемах внедрения QRM. Стоит ли тратить силы и время на освоение инструментария QRM , когда уже столько вложено в освоение концепта бережливого производства?

Быстрые компании  А. Лузин

Быстрые компании А. Лузин

Новое поколение «быстрых» компаний отличается тем, что они растут в 3 раза быстрее и в 2 раза прибыльней, чем средние по отрасли. В статье рассматриваются основные типы «быстрых» компаний и факторы способствующие их успеху.

 

«